Wie Abhängigkeiten entstehen – und wie wir unsere digitale Gestaltungskraft stärken können.

Eine liechtensteinische Bank verhandelt über neue Lizenzpakete. Ein Industrieunternehmen im Rheintal prüft, warum seine Cloudkosten erneut gestiegen sind. In einer Landesverwaltung fragt man sich, wie viel Kontrolle man über Microsoft-365-Daten eigentlich wirklich besitzt. Drei unterschiedliche Organisationen – und doch zeigen sie Varianten desselben Musters: Entscheidungen über zentrale digitale Infrastrukturen werden zunehmend von Dritten getroffen, weit entfernt von den Orten, an denen ihre Konsequenzen wirken. Damit stellt sich eine Reihe grundlegender Fragen:

• Wer entscheidet heute eigentlich über unsere digitale Zukunft?
• Wie viel digitale Selbstbestimmung können sich kleine Staaten und regionale Ökosysteme leisten, wenn kritische IT-Systeme von globalen Plattformen abhängen?
• Und ist Digitalisierung ein gestaltbarer Raum – oder ein technisches Schicksal?

Diese Fragen begleiten die Diskussionen zur digitalen Transformation schon länger, auch in Liechtenstein. Im Landtag wird regelmässig über Datensicherheit, Cloud-Abhängigkeiten und KI-Strategien der öffentlichen Verwaltung diskutiert. Lokale Medien greifen die Unsicherheit im Umgang mit grossen Anbietern wie Microsoft auf. Und in der Bevölkerung wächst zwar die Bereitschaft zur Digitalisierung, gleichzeitig aber auch das Bedürfnis nach Kontrolle, Transparenz und Schutz vor übermächtigen Akteuren. Ähnliche Töne hört man in der Schweiz und in Österreich, wo Themen wie demokratische digitale Infrastruktur, regionale Rechenzentren und Open-Source-Alternativen zunehmend an Bedeutung gewinnen.

All dies zeigt: Bei digitaler Souveränität geht es nicht um einen abstrakten Begriff, sondern um die Frage, wie viel Gestaltungsfreiheit wir uns als Gesellschaft erhalten wollen.

Der “Triple Bind”: Drei Mechanismen der Abhängigkeit

In diesem Spannungsfeld haben wir an der Universität Liechtenstein, gemeinsam mit Kolleginnen und Kollegen an der Universität St. Gallen untersucht, wie Unternehmen und öffentliche Organisationen im deutschsprachigen Raum digitale Souveränität erleben. Dabei zeigte sich ein bemerkenswert konsistentes Bild: Die Abhängigkeit von grossen Software- und Cloud-Anbietern wächst, die Handlungsspielräume schrumpfen – und viele Verantwortliche beschreiben das Gefühl, einer Dynamik ausgeliefert zu sein, die sie selbst kaum noch beeinflussen können.

Ein zentrales Ergebnis unserer Forschung ist der sogenannte “Triple Bind” – drei miteinander verknüpfte Mechanismen der digitalen Ökonomie, die erklären, warum diese Abhängigkeiten entstehen und sich verstärken.

1. Bündelung von Softwareprodukten

Grossanbieter fügen ihren Produkten laufend neue Funktionen hinzu, oft ohne dass Organisationen sie benötigen. Die Preise steigen dennoch für alle. In unseren Gesprächen berichteten Verantwortliche aus Banken, Industrie und Verwaltung, sie würden zunehmend für Funktionen zahlen, die wenig Nutzen stiften – etwa KI-Features, die standardmässig mitlizenziert werden müssen, obwohl sie erst in Zukunft relevant werden.

2. Anbieterabhängigkeiten durch hohe strukturelle Ausstiegshürden

Technische, organisatorische und personelle Abhängigkeiten machen einen Anbieterwechsel schwierig. Prozesse, Schnittstellen und Schulungen sind oft so eng auf einen Anbieter abgestimmt, dass Alternativen zwar theoretisch existieren, praktisch aber kaum umsetzbar sind. Mehrere Führungskräfte beschrieben eine paradoxe Situation: Sie sind bewusst unzufrieden – und besitzen dennoch keine realistische Exit-Option.

3. Skalierungsvorteile der Softwareanbieter

Software lässt sich nahezu kostenlos vervielfältigen, doch die Preise für Kundinnen und Kunden steigen weiter. Ein Office-Paket etwa wird einmal entwickelt und dann an Millionen Kunden verkauft. Die zusätzlichen Kosten pro Lizenz sind für den Anbieter minimal – an die Kunden wird das nicht weitergegeben. Unsere Daten zeigen, dass viele Organisationen jährliche Kostensteigerungen zwischen fünf und zwanzig Prozent erleben – unabhängig davon, ob sie mehr Nutzen generieren oder nicht. Besonders deutlich wird dies bei Cloud-Diensten oder Office-Paketen. Deren Preise werden regelmässig angepasst, wobei viele Komponenten nicht einzeln abwählbar sind.

Eine stille Verschiebung der Macht

Diese drei Mechanismen erzeugen gemeinsam eine stille, aber weitreichende Verschiebung von Macht und Kontrolle. Während Unternehmen und Verwaltungen die Verantwortung für Datenschutz, Sicherheit und Funktionsfähigkeit tragen, beeinflussen externe Plattformen zentrale Kosten, Funktionen und Rahmenbedingungen. Entscheidungen, die früher innerhalb der Organisation getroffen wurden, entstehen heute in den Entwicklungsplänen globaler Technologiekonzerne. Damit prägen diese Mechanismen zunehmend, welche digitalen Optionen überhaupt zur Verfügung stehen – und welche Zukunftsentscheidungen noch in unserer eigenen Hand liegen.

Strategien für mehr Selbstbestimmung

Bei der Diskussion um digitale Souveränität geht es jedoch nicht um Abschottung, sondern um Gestaltung. Unsere Forschung zeigt, dass Organisationen ihre digitale Handlungsfähigkeit stärken können. Dies gelingt weniger durch heroische Einzelmassnahmen, sondern eher durch systematische Vorbereitung und kluge Kooperation.

Ein erster Schritt besteht darin, Transparenz zu schaffen, um Abhängigkeiten sichtbar zu machen: Welche Systeme sind kritisch? Wo bestehen echte Alternativen, wo nicht? Welche Kostenblöcke entstehen durch Prozesse, Schulungen oder Integrationen? Allein diese Transparenz verschiebt bereits die Perspektive. Sie ermöglicht fundierte Gespräche zwischen IT, Geschäftsleitung und Aufsichtsgremien.

Zweitens sollten Exit-Strategien als Notwendigkeit verstanden werden – nicht als Ausdruck von Misstrauen. Ein durchdachter Plan B stärkt die Verhandlungsmacht und schafft Unabhängigkeit in Köpfen und Strukturen, auch wenn er nie aktiviert wird. Einige Organisationen im Rheintal testen bereits kleinere Systemwechsel oder nutzen modulare Architekturen, um sich nicht vollständig von einem einzigen Anbieter abhängig zu machen.

Drittens gewinnt regionale Kooperation an Bedeutung. Gerade in einem vernetzten Wirtschaftsraum wie Liechtenstein, der Ostschweiz und Vorarlberg können Unternehmen, öffentliche Einrichtungen und Bildungsinstitutionen voneinander lernen und gemeinsame Standards entwickeln. Digitale Souveränität entsteht hier nicht auf Kosten anderer, sondern durch geteiltes Wissen, abgestimmte Strategien und kollektive Erfahrung.

Und schliesslich eröffnet der Kompetenzaufbau neue Gestaltungsspielräume. Digitale Bildung, die über reine Anwendungskompetenz hinausgeht, stärkt die Fähigkeit, Technologien kritisch zu hinterfragen und kreativ einzusetzen. Ebenso wichtig ist die eigenständige Entwicklung und Steuerung von KI-Anwendungen, damit Organisationen nicht nur Konsumenten, sondern aktive Mitgestalter der neuen Werkzeuge sind. Hier entscheidet sich letztlich, ob die digitale Zukunft gestaltet oder lediglich konsumiert wird.

Fazit: Ein Prozess, kein Zustand

Die entscheidende Frage ist nicht, ob vollständige Unabhängigkeit von globalen Plattformen erreichbar ist – das ist sie nicht. Entscheidend ist vielmehr, wie viel digitale Selbstbestimmung wir uns als Region leisten wollen und wie wir diese im Zusammenspiel von Wirtschaft, Verwaltung, Wissenschaft und Gesellschaft konkret gestalten.

Digitale Souveränität ist kein Zustand, sondern ein Prozess. Gerade in kleineren, agilen Ökosystemen wie Liechtenstein und dem Rheintal birgt dieser Prozess besonders viel Potenzial: weniger durch Grösse, sondern durch Nähe, Kooperation und das Bewusstsein für die eigene Gestaltungskraft.